上海专业法律顾问先说一下公司员工招聘流程

　　1．旧职位空缺或设立新职位

　　2．空缺职位申报，用人部门向行政部人力资源管理员申报。

　　3．核实该用人部门定岗定编

　　人力资源管理员负责。

　　4．制定招聘计划，行政部经理负责。

　　5．报主管副总经理、总经理批准，行政部报送。

　　6．完善职位说明书，人力资源管理员负责新职位，由人力资源管理员负责编写《岗位说明书》。

　　7．确定工作要求和期限，用人部门提议，主管副总批准。

　　8．在公司内部选聘，行政部负责协调。

　　9．成立招聘小组

　　行政部

　　招聘普通员工：由用人部门负责人为组长、行政部经理、人力资源管理员和前台接待员四人组成，

　　招聘部门负责人：由主管副总经理为组长、行政部经理、人力资源管理员和前台接待员四人组成。

　　10．招聘广告，行政部负责编写和发布。

　　11．现场招聘（初?。姓烤?、人力资源管理员。

　　12．接听应聘者电话，前台接待员接听，结果书面报行政部经理。

　　13．确定初选结果，行政部送用人部门负责人。

　　14．确定面试人选，用人部门负责人。

　　15．《面试通知书》　行政部填写并通知。

　　以下是你必须绝对避免的五个招聘错误：

　　1、以为你能改变一头豹子的斑纹。** 所有员工通常都必须遵守公司的规章制度，无论是正式的还是不成文的。尽管如此，有些人无法做到—或者没有做到。拥有难以置信的发展业务和恐怖治理记录的杰出销售员，以及支持团队没有马上在你的团队中发挥良好作用，只是由于你雇佣了他。喝了威士忌酒吃好夜宵后喜欢在大半夜工作的人不会神奇地转变成朝八晚五的模范先生。对某些人而言，工作本身以及他们如何完成工作是最重要的事情—而不是工作。不要以为你能改变他们。

　　相反：有两种选择：一，决定你将全盘接受。假如你迫切需要提高收入，你可能会决定适应已得到证实的销售明星爱慕虚荣的行为。或者让宝贵的程序员连夜加班可能也不错，即使其他所有人在白天工作和交流不是最佳选择。但是假如你不愿意适应或妥协，那就算了。没有中间路线可走。

　　2、雇用的是技能，而不是态度。假如不投入使用，技能和知识一无是处。假如不和别人分享，经验就毫无用处。你的企业规模越小，你就越有可能成为所在领域的专家;将这些技能教授给其他人比较轻易。但是你无法培训出热情，扎实的工作精神和出色的人际交往能力—而这些特征比应试者具备的任何技能都更为重要。(根据这项领导力智商研究，只有11%的新晋员工因技术能力不足，在头18个月被炒鱿鱼)。

　　相反：毫无疑问的是，总是以态度决定雇用。缺乏某类硬技能的应试者引起人们的关注;缺乏人际交往能力的应试者果断不予以考虑。

　　3、倾销你的公司。你绝对需要想为你工作的员工。这是上天的恩赐。但永远不要试图把应试者倾销给你的公司。为什么?1)优秀的应试者做了他们的预备工作;他们知道你的公司是否是个不错的选择，而且2)你从一开始就扭曲了员工/雇主的关系。对能够获得首次参加工作的机会心存感激的员工，和感觉她加入你的团队是给你帮忙的员工有很大区别。

　　相反：描述职位，描述你的公司，回答问题，真实并且直率，让应试者作出明智的决定……但永远不要倾销。合适的应试者鉴别出合适的机会。

　　4、雇用朋友和家人。我知道：一些成功的企业看起来像一个永久的家庭聚会。不过，要小心。在进行推荐时，有些员工会夸大家庭成员的资格。他们可能是为公司考虑，但他们帮助家庭成员摆脱困难的愿望并不总是和你雇用出色员工的需要相一致。再加上朋友和家人在工作之外会相互打交道，这也增加了人际冲突的可能性。公司规模越小，造成的潜伏影响就越大?；褂幸患虑椋阂患椅甯鋈说钠笠抵械牧叫值苄惺沟娜赡鼙饶愀行?。

　　相反：要么设立一项适当的政策，比如“在同一部分不答应有家庭成员”，要么进行非常全面的应试者评估工作。一般情况下，建立和遵守一项政策是最干净的解决方案，假如仅由于你似乎永远都不会赞成一位员工采访另一位朋友的请求。

　　5、忽略直觉。没有什么一次正式而全面的招聘过程更有效的了—除了有时候的直觉。始终在定性的考虑之外权衡印象。并且随时进行少许“测试”。我总是带治理应试者对我们的制造工厂进行一次非正式的参观。员工有时候会打断我，问个问题;我停下来，由于员工永远是第一位的。一位因打断而表现出恼怒或沮丧的应试者是个让人担心的原因。这对努力奋斗的员工同样如此，说的是在累积箱子过程中落后的人。在仍然和候选者谈话的过程中，我会自然地努力投入。大多数人会同样努力投入，一些人不自然地明显尝试给人留下印象，其他人自然地不受此影响。(很轻易分辨谁自动走出困境，谁没有走出来，由于你在观察。)

　　相反：让你的经验和直觉告知你的聘用决定。不要害怕去进行你自己的测试。一个经典是服务生测试：一个人如何与服务生(或者处于服务他们的位置的任何人)相互作用的方式往往是他们与你的员工相互作用的很好说明。你知道你需要员工具备的无形素质;确定一些简单的方法，看看一位应试者是否具备或缺乏这些素质。